КАЧЕСТВО СЛЕДА
Верно говорят, что развитие компании ограничивается развитием собственника бизнеса. Но хочется добавить, что и уровнем развития, восприятия и понимания эйчара и топ-менеджеров. Причем все ограничители внутри нас – мы их и создатели, и носители. Расширяйте свое сознание. Любой «потолок» – это предел, за которым ничего не видно и многое непонятно. Позиция проигрыша – когда за кустами леса не увидел.
Оценку и анализ компании, бизнес процессов, внешнего и внутреннего менеджмента лучше проводить силами извне. Изнутри оценивать сложнее, потому что глаз замылен, процессы стали настолько привычными, что никто не пытается объяснить их смысл. Плюс имеют место внутренние «потолки» в виде ограничителей. Руководители отделов встречаются на совещаниях, где не принято озвучивать свои опасения, переживания, совершенные или возможные ошибки. Эти совещания напоминают сбор «пионеров», дающих отчет о проделанной работе, рапортующих о планах, но самая главная задача каждого – не упасть в глазах шефа, не потерять его уважение и доверие. А шеф думает, что так и надо. Его ведь тоже никто не обучил конструктивному проведению совещаний.
И зачастую подчиненные молча отсиживаются, изображая понимание всей глубины вопросов, а затем расползаются по своим производственным норам. Результат не столь печален, потому что какие-то показатели растут, какие-то вопросы решаются. Но традиционно рулит принцип Парето, когда 20% усилий дает 80% результата. А где же еще 80% усилий? А это именно те недостающие, но двигающие вперед все, к чему прикасаются, компетентные кадры. Представьте себе, какой рывок могла бы обеспечить бизнесу звездная команда, дающая те самые недостающие 80% усилий и объединенная под одной крышей! Слово «конкуренция» тогда бы ушло из лексикона.
Создатели истории
Если предложить вам сделать небольшой апгрейд компании, с чего бы вы начали? Какие фигуры вам нужны на «бизнес-арене» для того, чтобы создать свою уникальную историю?
Оставим за кадром собственников бизнеса. Это, как правило, «мозг на колесиках», источник инвестиций под готовый бизнес-план. Бывает, правда, что именно собственник становится ключевой фигурой бизнеса, но это другая история. Посмотрим внимательно на тех, кто чаще всего руководит компанией, – в наших реалиях нередко это наемные сотрудники.
Итак, руководитель – это тот, кто формирует свою команду, кто задает тон всем движениям на местах, кто сам регулярно демонстрирует то, как надо взаимодействовать с клиентом, в том числе вести конструктивный конфликт, где есть цель, и гасить неконструктивный, в котором кроме хаоса ничего нет. Идеальный руководитель заряжает любовью и лояльностью к компании, команде, продукту и услуге, мотивирует на преодоление проблем. В компетенции руководителя умно оптимизировать рабочее пространство, снять тленность бумажной волокиты и глупой бюрократии.
Он щепетилен в вопросах тайм-менеджмента, всегда готов поделиться своими умениями с персоналом, способен расставлять приоритеты, делегировать полномочия и вести себя как гениальный коуч. В его репертуаре нет ролей ни курицы-наседки или наставника, ни авторитарного самодура типа «царь, просто царь». Он знает больше своих подчиненных и драйвит их на рост, демонстрируя свою осведомленность, эрудицию, глубинное понимание бизнес-задач, проявляя высокий уровень компетенций. Много ли таких руководителей вы встречали на своем пути? И как их найти?
Важность входа
Меня удивляют компании, которые с беспечной легкостью подпускают к своему «телу» тех, о ком вообще кроме резюме и того, что респондент посчитал нужным «слить» в рамках собеседования, больше ничего не знают. Не меньше меня удивляют и те компании, что проводят соискателей через все «девять кругов ада», пропуская их через полиграф, тесты Хогана, Хаббарда и т.д. И в результате не знают, что делать с полученной информацией, работают по принципу тест ради теста, полиграф ради полиграфа. Большинство эйчаров даже не понимают, что исследуют и как «это» может отразиться в динамике дальнейшей профессиональной деятельности респондента.
Просто и эйчары эти – случайно набранные люди, не способные ставить правильные цели и прокачиваться, грамотно оценивать тех, кто напротив, никак не мотивированные к профессиональному росту. Видимо, не все компании отдают себе отчет в том, как важен тот, кто на «входе».
Посещая специализированные конференции, выступая в качестве спикера, я работаю в режиме интерактива. Моя цель – мини-диагностика собравшихся, чтобы определить ход и глубину беседы с ними в дальнейшем. Отличный результат, когда на мои незатейливые вопросы, имеющие прямое отношение к их профессиональным компетенциям, получаю хотя бы такую статистику: тех, кто в теме – 60%, кто пока нет – 40%. Но полное недоумение вызывает ситуация, когда в полном зале HR-специалистов находится от силы двое, кто знает, чем компетенции отличаются от компетентности. Из всевозможных профессиональных инструментов в руках большинства этих эйчаров, по-прежнему, только «молот». И становится понятно, что в рамках собеседований они не могут получить никакой валидной информации. Задавая проективные вопросы, обманываются и принимают мечты респондентов за их реальные способности. Не используя целенаправленно диагностику, абсолютно не видят потенциал сотрудников, а, собственно, именно он является фундаментальной базой роста компетенций.
Стратегические цели и тактические задачи можно ставить только тем, кто готов к их пониманию и выполнению, либо вы готовы прокачать потенциал исполнителя до требуемого уровня. Но для начала необходимо определить начальный уровень. Те специалисты, которые зациклены на кадровом делопроизводстве и не растут дальше правильно заполненных бумаг, параллельно пытаясь имитировать «качественный рекрутинг», ставят под удар жизнеспособность компании.
Высота полета
Какой же он – современный эйчар? Когда-то и слова такого не знали. Оно родилось из аббревиатуры HR от английского Human Resources – человеческие ресурсы. Раньше на предприятиях это были отделы кадрового делопроизводства, работа которых сводилась исключительно к документальному оформлению и сопровождению сотрудников. До сих пор многие HR-специалисты являются выходцами именно оттуда. Ряды эйчаров пополняют также психологи, экономисты, юристы. До сих пор есть масса компаний, в которых нет отдельной должности, а есть работа по совместительству бухгалтер/юрист и заодно «эйчар».
Приходит народ на данные позиции и из других областей: лингвистика (была ассистентом директора, функции постепенно стали расширяться), отставные военные (служба безопасности компаний не дремлет), есть даже бывшие врачи-кардиологи (вот так затейливо сложилась их судьба). Пути прихода в профессию неисповедимы, но то, что это востребованная и одна из самых высокоинтеллектуальный должностей – бесспорный факт. Театр начинается с вешалки, а любая компания – с секретаря и эйчара. Те компании, которые это глубоко осознали, находятся в абсолютном выигрыше. Те же, у кого на этой важной позиции слабо грамотный специалист, но хороший кадровик, играют в бизнес еще на игрушечном поле.
Когда я знакомлюсь с заказчиком, то серьезность и масштабность бизнеса определяю по уровню прокачки именно эйчара. Кстати, это понимают и сильные игроки, которые приходят в качестве соискателей в компанию. Эйчар формирует и в хорошем смысле «продает» имидж компании каждый раз, проводя собеседование. Поэтому заезженные фразы типа «нет качественного персонала» для меня давно уже не съедобны. Хочется в таких ситуациях подвести эйчара и собственника бизнеса к зеркалу и попросить честно определить высоту их собственного полета.
Стремление к идеалу
Если бы я сейчас начинала карьеру в области HR, то постаралась бы получить тройное образование. Во-первых, в области психологии, потому что эти специалисты должны быть непревзойденными коммуникаторами. Они всегда между молотом (руководители, собственники бизнеса) и наковальней (персонал, профсоюзы). Им необходимо убеждать в значимости умных проектов высшее руководство, создавать миссии, формировать корпоративный климат, собеседовать топов и не топов, объяснять-разъяснять и быть при этом коммуникативным носителем имиджа компании, обладать отличным психологизмом понимания человеческих взаимоотношений, включая сложные механизмы мотивов и стимулов.
Во-вторых, в области юриспруденции, потому что, как известно, незнание законов трудового права и вечных трудовых споров не освобождает от ответственности. И даже если в вашей команде есть специально обученные люди, вам сверху важно понимать суть процессов и влиять на них. А еще – знать меньше, чем знают ваши подчиненные, вы просто не имеете права.
И, в-третьих, в области экономики, поскольку именно вы должны «сидеть» на вентиле бюджетирования, грейдирования на основании KPI и начисления заслуженных зарплат. Это реальный рычаг управления и вентиль из рук выпускать не стоит.
В вузах эйчаров готовят в рамках факультетов «Управления персоналом», но, к сожалению, те, кто разрабатывает программы, никогда не имели дело с реальными бизнесами и потоком сложных задач, в которых будущим специалистам желательно быть максимально эффективными. Поэтому образование зачастую носит внешний эффект.
Готовят специалистов и в рамках модного нынче MBA, что тоже весьма обобщенно. Это образование часто сравнивают с некой сортировочной станцией: пришли учиться, много чего знаем, но знания напоминают советский балкон, где много всего навалено, но вот где и что лежит, не понятно. И в MBA делают инвентаризацию и структуризацию, но вот насколько этот порядок эффективен для перехода на новый уровень продуктивности, точно не ответит никто. В основном MBA – это статус и новые интересные контакты.
Далее идут тренинги, специализированные семинары и т.д., правда, часто их качество бывает сомнительным. На рынке образовательных услуг работают как мои коллеги, так и калеки. И последних больше. А после подделки не так легко продавать оригинал.
Из всего этого складывается стихийное образование эйчаров: начинают с одной позиции, плавно обрастают боевыми задачами и функциями, затем получают дополнительное образование.
Самое главное – необходимо находится в вечном поиске умностей и регулярной прокачки, чтобы не ржаветь и становиться год от года круче и глубже. Потому что именно от взгляда эйчаров и понимания бизнеса изнутри, их способности ставить стратегические цели и тактические задачи, формировать внутрикорпоративный климат и подбирать нужных бизнесу людей зависит успешное развитие компании, или наоборот – деградация.
Слова созидают события, каждый наш шаг является катализатором будущих ситуаций, все, что мы вкладываем в себя сегодня, несет тот или иной результат завтра. В итоге мы, как сотрудники компаний, пишем их истории. Желаю вам достойных написаний, потому что во всем этом «творчестве» качество ваших следов будет сохранено навсегда!